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乘势而上千帆竞策马扬鞭正当时——D建工集团战

发布时间:2021-08-03 15:31 阅读

  自1998年国家住房分配货币化政策推行以来,国内的房地产及配套建筑业市场经历长达二十多年的繁荣,给涉足其中的企业带来了大量的发展机遇。然而近些年宏观经济增速放缓所带来的行业周期性下行压力,使得整个建筑行业都进入分水岭,如何拨云见日,在尚不明朗的外部市场环境下找到适合自身企业发展的路径,成为了萦绕在建筑业企业管理者们心头最关键的问题。本文将通过近年来服务过的一家建工集团咨询案例为引,介绍在这个逐步进入存量竞争时代的行业,企业如何找到适合自身发展的战略方向。

  战略解决的是企业在市场上如何定位、如何展开竞争、如何应对经济市场环境变化等一系列问题,而解决这些问题的前提是获得足够多的企业内外部信息,并基于这些信息对企业的发展现状做出准确的研判,以支撑后续的发展战略制定。

  从外部环境来看,D建工集团所处的行业——建筑业,其发展已逐渐见顶,作为一个“被动行业”,未来的发展依赖其他行业的再生产投资,在目前的整体大环境下,行业的增量空间将逐步压缩,未来行业将呈现总体增速放缓、市场不确定性增大、企业间竞争加剧等一系列的特征。同时D建工集团所处的省份经济发展相对滞后、政府债台高筑、大量的项目建设缺乏后续资金支持,一方面加大了项目承包方企业的应收账款压力,另一方面也激化了当地建筑市场矛盾,本地企业因资金实力相对较弱,市场空间逐渐被更具资金实力的央企蚕食,生存环境逐渐恶化。

  而D建工集团作为省属国资委旗下最大的一家建工企业,在恶劣的市场环境下,依然肩负着振兴本地建筑行业的历史使命。纵观D建工集团的历史发展进程来看,2015年是其转型发展过程中的一个关键节点。2015年之前,企业内部管理相对落后,发展相对缓慢。而2015年之后,通过混合所有制改革,激发了全集团上下的工作活力与热情,企业的发展进入到了快车道。经过五年的时间,从原先的200多亿年产值规模,快速提升增长了接近三倍的规模。发展形势良好也意味着将被赋予更为重要的责任。在顺利完成发展目标的前提下,D建工集团所属的上级单位也在积极谋划自身布局,对D建工集团未来的发展提出了更高的要求。具体来说,一是D建工集团的规模增长要持续,未来五年发展增速可以相对放缓,但是增长不能停止;二是管理效率提升,未来五年要通过积极的管理变革、体系重构等途径,全面提升集团上下的管理能力与管理效率。

  外部市场环境的困境无法规避,内部集团的目标要求又必须完成。如何保持安全又稳定的增长?这是D建工集团战略所需要解决的首要问题。

  2020年集团新签合同额在千亿元等级。整体的规模体量无论是放之区域还是在全国,都已达到了行业龙头,规模体量所带来的集团整体社会影响力也将不断反哺业务发展。

  一方面业务选择聚焦,集团的业务都以房建施工总承包类、市政类项目为主,大基建类项目涉足较少;另一方面业务布局聚焦,集团业务还是围绕本省省内的业务市场布局,各主力下属机构总部也都仍驻扎在本省省会。集团业务聚焦强化了自身在本省范围内的市场影响力,但同时单一的业务结构也使得集团面对业务市场和区域市场时增长颓势,缺乏较好的应对手段。

  合作模式带来的业务机会占集团整体业务体量的80%以上。通过合作模式汇集社会资源,助力集团快速发展,规模提升迅速,但同时该模式的运用也成为制约集团未来规模进一步扩张的最主要因素。首先,合作模式下单一的社会合作方自身的合作资源上限较小,D建工集团未来寻求规模体量的进一步增长只能通过汇集更多社会合作方资源的方式进行。而截至2020年底集团整体的新签合同额规模已在千亿元等级,即使相对较小的增速要求也将带来较大的实际规模增长,如果以1500亿的年新签合同额来计算的线%也就意味着下年度新签合同额将达到1650亿规模,在集团80%的合作项目比例下,下年度的合作项目合同额要达到1320亿,即使是现有的合作方下年度仍能够提供这么大规模的新签合同额(一般情况下达不到),集团仍有120亿的新签合同额缺口,也就意味着需要再从社会上寻找能够提供如此数量合同额的社会合作方,在此过程中所产生的经营风险是难以估计的。其次,从业务市场拓展的角度来看,合作模式下合作方承接业务依赖于合作方自身的社会资源,承接业务的类型、规模都不受控,这会进一步导致集团整体业务转型目标难以完成,集团极度依赖传统房建业务的状况难以扭转。最后,合作模式下集团自身所布局的各业务单元之间的阻隔难以打通,产业板块间协同困难,制约了集团在产业链上下游布局业务的健康发展。

  但同样,D建工集团也同时具备一些其他同等规模企业所不具备的独特竞争优势。一是产业协同优势。集团内部具备较为完善的建筑产业生态布局,虽然受各方面因素所制约,导致其除施工板块以外的其他业务板块发展情况较慢,但集团具备构建产业链生态的基础,有利于后续的业务布局开发。同时,D建工集团所属的上级集团是国内知名的多元化业务布局企业,内部多条产业链之间可以与建筑施工集团企业间产生协同效应,未来在上级集团内部建筑施工板块业务定位进一步明确后,D建工集团作为上级集团内的头部企业,将获得得天独厚的内部资源支撑优势。二是体制机制优势。集团作为混改企业,多方股东间的股权制衡关系使得集团在传统国企的一脉相承而来的管理体制下,具备更加科学合理的顶层治理决策优势。同时集团在激励方式的选择上也能够更加灵活和变通,未来在进一步规范完善自身股权管理体系后,能够有较大的空间通过相对科学的股权激励手段,实现对于各层级员工的有效激励,激发了集团员工的工作热情与活力。同时体制机制优势也为集团运用资本运作手段开展业务拓展,实现业务领域的战略性突破打下良好的基础。

  综合考虑后,围绕集团的价值主张、发展诉求,结合内外部环境分析带给集团的启示,项目组与客户一起提炼出贯穿集团未来发展的战略方向,即充分发挥自身的体制机制优势、产业协同优势,在保证发展质量的前提下,寻求较快增长。战略的主基调是发挥优势,寻求增长,而制约条件是保证质量。

  基于此,首先需要明确D建工集团未来五年发展的战略定位。战略定位中包含了集团的未来一段时间的战略意图,体现出集团在未来市场竞争中的产业定位。结合建筑业企业定位变迁历程来看,以终局思维看建筑企业未来的发展,顶级优秀企业总是在迭代业务模式、融合新理念、不断调整战略定位的。基于D建工集团现状,立足合作经营模式总体不变的大前提下,“成为平台化的社会资源集成商”无疑是最适宜于集团自身发展的定位。集团通过借助自身体制机制优势以及产业协同优势,充分整合社会资源,打造平台型资源集成商,一方面能够借助外部引入的管理力量实现集团内部业务板块的有效管理,降低对于集团自身资源能力的需求,保证在现有的合作模式不变的基础上,降低经营风险;另一方面,运用资本运作手段,大量整合社会资源,通过量的积累推动质的变化,在满足自身增长目标的同时,提供了大量的资源助推集团完善产业链布局,构建自身产业生态体系,打造未来市场竞争环境下的护城河。

  在明确了自身“资源集成商”战略定位的基础上,为进一步实现高质量增长的战略目标,综合考虑集团现有业务的布局情况,通过各业务在GE矩阵的位置以及相关性,经分析,设计出集团未来需要重点布局的几大业务板块,同时结合集团自身各项业务的发展现状,进一步给每个业务板块制定差异化的经营发展策略,以实现对于房建业务市场下行的增长需求补充。在区域选择上,明确了总体“走出去”的战略方向,同时定义了集团内部四大区域板块的市场特征,有针对性地给予各区域市场相应的区域经营策略,保证集团整体区域拓展工作的顺利进行,助推集团整体规模增长目标的实现。

  最后围绕“质量发展”这一制约条件,集团未来将重点围绕“管理型、科技型企业打造”这一议题开展内部体系建设工作。通过管理型企业的构建,实现自身管理标准的对外输出,合理规范合作方的经营管理行为,规避合作经营风险;而通过科技型企业的塑造,在管理标准体系建设完善的基础上,进一步对集团上下的管理工作进行科技赋能,提升运营效率、降低资源消耗,支撑集团整体高质量发展目标实现。

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